電力鋼桿企業發展規劃：

電力鋼桿企業要生存和發展，一定要做好開源節流。具體做法如下：

一、加強公司的內部管理：

1、公司必須制定好基本的管理制度。

基本的管理制度包括人事制度、薪酬制度、工作流程、部門管理規定等。這些制度之所以稱為基本管理制度，是因為這是保證公司正常運營的基本保障，是必須的。這些制度對于很多小型公司來說，有的形成了文字，有的是老板口頭通知員工，并在員工心中形成了習慣。但是，如果公司要做大做強，必須從一開始就應該形成公司的文字制度，并隨著公司的發展而不斷變化和完善。為以后公司發展成大公司，進行制度管理的“法治”階段打下基礎。

2、公司要推行人性化管理。

“大公司靠制度管人，小公司靠老板管人”。所以，小型公司的人性化管理就非常重要的，“人性化”主要表現為老板的人格魅力、領導魅力、處事能力、管控能力等方面。我見過很多小型公司，員工和老板關系非常融洽，就是我們經常說的“人治”。“人性化”與“人治”是不一樣的，“人治”沒有規章制度或說制度存在于員工的“心中”，“人性化”是有制度的，但是不僅僅依賴制度，還有老板的為人處事的作風也將起到很重要的作用。可以說，很多小型公司在開始的時候都是“人治”，慢慢到“人性化”和制度管理的階段，才發展到制度化管理的“法治”階段。

3、想方設法留住好的“人財”，促使公司快速發展。

人們常說電力鋼桿企業重要的資產是人，這話聽起來好像沒錯，實則不然。我們應該知道，電力鋼桿企業的人分為4大類，一類是“人裁”，就是能力很差、態度很差的人，走到那個電力鋼桿企業都會很快被裁掉的人；第二類是“人材”，這種人能力很差，但是態度很好，所以電力鋼桿企業還是留著可以用的；第三類是“人才”，這種人能力很強，但是態度很差，很難領導和管理，對于電力鋼桿企業來說，這種人用得好就有很大的價值，用得不好就有很大的破壞性。第四類是“人財”，這種人能力很強，態度很好，這是任何一個公司都想要的人，這種人才能為公司帶來滾滾財源。那么我們如何才能留住好的“人財”呢？我覺得除了制度和人性化管理之外，公司的快速發展需要讓“人財”看到希望和前景，才是留人的關鍵。另外，留住了好的“人財”，公司也才能快速的發展。二者相輔相成，相得益彰。

4、加強職業培訓，全面提升人員素質。

這個社會生存就兩種方式：一是自己當老板，二是給老板打工。對于打工的人來說，主要需求有兩個方面：一是“錢途”，二是“前途”。想要“錢途”，主要是努力工作，業績好；而想要“前途”，就必須參加培訓，堅持學習。所以，公司要加強員工的職業、培訓，全面提升人員素質，給員工一個美好的“前程”。

5、為公司描繪一個美好的未來。

在小公司，電力鋼桿企業理念、電力鋼桿企業文化都沒有地形成，但是，我覺得電力鋼桿企業理念和電力鋼桿企業文化是公司的靈魂，非常重要。所以，在電力鋼桿企業理念和電力鋼桿企業文化還沒有形成的時候，為公司描繪一個美好的未來就顯得非常重要，它起著和電力鋼桿企業文化一樣的作用，能夠團結、激勵公司全體人員為實現這個美好的未來而努力奮斗。而這點是很多電力鋼桿企業和個人都能認識到的，卻都沒有落實到實處，沒有真正的執行起來。導致按部就班，沒有目標和內容盲目的往前走，走到哪里算哪里。

二、穩妥地開拓業務市場：

1、找準公司的定位。作為一名合格的行業從業人員，應該對行業的發展前景有一定的預測能力。未來幾年，公司的發展到什么水平和何種層面，需要有一個提前規劃并對市場的發展有一定的“先知”。姑且不談國際電力鋼桿企業的影響，單單從國內及本地行業市場的趨勢將給我們帶來的不利影響的態勢下，小公司的生存就面臨著嚴峻考驗，隨時有被市場淘汰出局的風險。然而從電力鋼桿企業性質和行業發展的經驗來看，一些化很強的小公司，他們憑借其服務贏得了一定的市場空間，在行業之間的競爭中贏得了生存。反觀我公司的前景，我們也要有很強的危機感，可以借鑒這些小公司的發展道路，找準公司的定位，成為一家比較、受人尊重的公司，這就需要我們對戰略規劃作出有前瞻性的設計或調整。

2、市場定位之后，開發自己的技術（產品）。任何電力鋼桿企業尤其是小公司在發展之初都是在借用或者代理別人的東西，這只能是一個常規做法，其效益的體現全在老板的關系網絡，如果老板關系網絡比較有競爭優勢，公司會發展比較快，反之就會亦步亦趨，發展緩慢，甚至逐漸滅亡。由此可見，擁有自己的技術（產品）是公司長遠發展的奠基石。因此，我們要的任務就是解決自己技術（產品）。這僅僅是發展的一步。

3、擴大市場份額（針對這個問題，我們需要爭取，在短時間內力爭獲得更多市場份額）。 由本地市場慢慢向市場輻射，讓更多的人士認識公司和我們的技術。由我們“找客戶”轉到客戶“找我們”。相對來講，我們的技術，具有很強的競爭力，在同行之中無需更大的市場投入就可以占領絕大部分市場。在市場開拓領域，由上級層層向下級遞進是好的選擇。

4、加強市場管理，在現有的基礎上加大市場投入。由單一的“點”向“面”轉化。形成一個有機的管理流程。建立客戶檔案和區域客戶檔案。因為技術（產品）沒有重點與非重點之分。同時隨時監控和掌握區域內項目動態，適時調整工作重點。同時加大對區域主管部門的技術支持和投入，加大對區域客戶的培養和鋪墊投入。由“個人”支持向行業“業內人士”支持轉變。由辦公桌會議轉向技術論壇會議轉變。